Nu meer werknemers door reorganisaties vertrekken, moeten functie-inrichting, liquiditeitsplanning en herplaatsing als één besluit worden behandeld.
Op maandagochtend om negen uur kijkt een oprichter naar drie schermen. Op het ene staat een teruglopend orderboek. Het tweede toont de prognose van de loonkosten. Op het derde staat een organogram waarin één functie rood is gemarkeerd.
Het schrappen van die functie lijkt het acute margeprobleem op te lossen. Maar het bijbehorende werk verdwijnt niet even gemakkelijk.
CBS-cijfers plaatsen deze ongemakkelijke vergadering in een landelijk perspectief. Het aandeel werknemers dat bedrijfseconomische redenen of een arbeidsconflict als voornaamste reden voor vertrek noemt, steeg van 4,9 procent in 2022 naar 8,1 procent in 2025. Die toename zit vooral in bezuinigingen, reorganisaties en conflicten, en niet zozeer in faillissementen.
Dat wijst op eerder ingrijpen. Meer werkgevers passen hun capaciteit, kosten of organisatie aan voordat er sprake is van formeel ondernemingsfalen. Dat kan getuigen van verantwoordelijk bestuur. Het kan ook uitlopen op kostbare improvisatie wanneer de cijfers, de functies en de mensen niet hetzelfde verhaal vertellen.
De druk is reëel, maar ongelijk verdeeld
De Nederlandse arbeidsmarkt koelt af. In augustus 2026 bedroeg de werkloosheid 4,0 procent, oftewel 408.000 mensen. Toch kunnen werkgevers er niet van uitgaan dat zij later zonder moeite weer een team kunnen opbouwen.
Aan het einde van het tweede kwartaal waren er nog altijd 375.000 vacatures. Dat kwam neer op 95 vacatures per 100 werklozen.
Die scheefgroei doet ertoe. Een bedrijf kan te veel administratieve capaciteit hebben en tegelijk te weinig technici. Een restaurant kan op doordeweekse dagen minder uren nodig hebben, maar nog steeds moeite hebben om de weekenden te bezetten. Een productiebedrijf kan één ploeg opheffen en tegelijkertijd de specialist behouden die een cruciale machine draaiende houdt.
Landelijke cijfers kunnen zulke keuzes niet maken. Het management moet bepalen welk werk daadwerkelijk is afgenomen, waar taken terechtkomen en welke kennis het bedrijf zich niet kan permitteren te verliezen.
Algemene economische onzekerheid is geen afdoende verklaring. Het orderboek, de marge, de werklast en de voorgenomen organisatie moeten samen één consistent verhaal ondersteunen.
Een functie is meer dan het maandloon
De oprichter die naar de drie schermen kijkt, ziet wellicht een jaarlijkse besparing op de loonkosten. De eerste vraag is waar het werk terechtkomt.
Neemt een andere werknemer het over? Koopt het bedrijf die capaciteit later terug via overwerk, een uitzendkracht of een externe adviseur? Worden facturen later verstuurd, moeten klanten langer wachten of besteden leidinggevenden hun avonden aan administratie?
Op dat punt wordt een beslissing over de loonsom een beslissing over het hele bedrijf. De besparing moet worden afgezet tegen transitievergoedingen, opzegtermijnen, niet-opgenomen verlof, advieskosten, overdrachtstijd en tijdelijk productiviteitsverlies.
Vaak stroomt er eerst geld de onderneming uit voordat de lagere maandelijkse loonsom voordeel oplevert. Er is ook een marktrisico. Als de vraag terugkeert, moet het bedrijf mogelijk dezelfde deskundigheid opnieuw werven op een arbeidsmarkt die voor veel vaardigheden nog altijd krap is.
Het schrappen van een functie kan verstandig zijn. Capaciteit verwijderen zonder de bijdrage ervan te begrijpen, is iets anders.
De onvermijdelijke vraag is eenvoudig: wat accepteren of stellen we uit door deze functie te schrappen? En wat betekent die keuze voor de kaspositie, de mensen, de naleving van regels en de dienstverlening aan klanten?
De ontslagroute volgt uit het bedrijfsontwerp
Als een werknemer niet instemt met beëindiging, heeft een werkgever voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen doorgaans toestemming van UWV nodig. Een toepasselijke cao kan in plaats daarvan voorzien in een onafhankelijke ontslagcommissie.
UWV verwacht dat de werkgever uitlegt waarom arbeidsplaatsen vervallen, om welke functies het gaat en waarom ontslag noodzakelijk is. De commerciële onderbouwing en de voorgestelde organisatie moeten dus in hetzelfde dossier samenkomen.
De selectie mag niet beginnen met de naam van de persoon van wie het management het liefst afscheid neemt. De Nederlandse regels vereisen aandacht voor de samenstelling van het personeelsbestand, uitwisselbare functies en de toepasselijke ontslagvolgorde.
Uitzendkrachten, zelfstandigen, oproepkrachten, werknemers met een tijdelijk contract en werknemers met een vast contract nemen in die beoordeling niet automatisch dezelfde positie in. De volgorde is van belang, omdat deze laat zien of het bedrijf zijn capaciteit werkelijk opnieuw heeft ingericht of alleen een persoon heeft uitgekozen.
Herplaatsing hoort aan het begin van het proces thuis. De werkgever moet passende werkzaamheden onderzoeken, waar nodig met scholing. Als hetzelfde werk binnen 26 weken weer beschikbaar komt, moet de voormalige werknemer mogelijk een aanbod krijgen.
Een lijst met vacatures die pas aan het einde van het traject is samengesteld, vormt zelden een overtuigende verklaring voor eerdere managementkeuzes.
Ook de timing brengt een eigen risico mee. Als binnen één UWV-werkgebied in een periode van drie maanden ten minste twintig werknemers moeten vertrekken, kunnen de regels voor collectief ontslag van toepassing zijn.
Afzonderlijke gesprekken en verschillende beëindigingsroutes veranderen het onderliggende beeld niet wanneer het management één reorganisatieprogramma uitvoert.
De menselijke gevolgen blijven bij het bedrijf
Volgens het CBS was 31,9 procent van de werknemers die om een bedrijfseconomische reden vertrokken in het daaropvolgende kwartaal werkloos. Nog eens 21,5 procent behoorde niet tot de beroepsbevolking. Meer dan de helft werkte drie maanden later dus niet.
Dat betekent niet dat een werkgever elke functie moet behouden. Het betekent wel dat duidelijkheid en zorgvuldig handelen ertoe doen.
Mensen kunnen doorgaans begrijpen dat een dienst is beëindigd, een klant is vertrokken of een functie is veranderd. Het vertrouwen raakt beschadigd wanneer de bedrijfsmatige uitleg van gesprek tot gesprek verschuift, of wanneer het erop lijkt dat eerst de persoon is gekozen en pas daarna het werk is gedefinieerd.
Terug naar de vergadering op maandagochtend: de rode markering in het organogram hoort niet de eerste beslissing te zijn. De eerste beslissing is wat het bedrijf niet langer zal doen, wat het zal veranderen en wat het wil beschermen.
Pas daarna kan het management de functies, het kaseffect, de selectie en de herplaatsing gedisciplineerd beoordelen.
Een reorganisatie kan een bedrijf weer gezond maken. De kwaliteit ervan blijkt niet alleen uit de geschrapte loonkosten, maar ook uit het bedrijf dat daarna overblijft.
Breng vóór het schrappen van een functie de bedrijfseconomische onderbouwing, het kaseffect, de selectie en de herplaatsingsmogelijkheden met elkaar in lijn.
De data, bronnen en analyse achter dit artikel zijn uitgevoerd door Linda Pavan Geraedts. AI is niet gebruikt om bronnen te identificeren, de feitelijke basis op te bouwen of het analytische oordeel te vormen. AI is alleen gebruikt als schrijfhulp. De uiteindelijke Nederlandse tekst is persoonlijk beoordeeld, bewerkt en goedgekeurd door Linda Pavan Geraedts vóór publicatie.
Bronnen
- Ontslag om bedrijfseconomische redenen komt vaker voor · Salaris Vanmorgen
- CBS - Business-economic dismissals and post-dismissal outcomes
- CBS - Current labour-market cooling without labour-market slack
- CBS - Vacancies and continuing recruitment pressure
- CBS - Business pressure, confidence and uncertainty
- CBS - Bankruptcies as a limited but rising component
- UWV - Evidence, selection order and redeployment in business-economic dismissal
- Rijksoverheid - Dismissal order, collective-dismissal threshold and flexibility reform
