Con l’aumento delle uscite dovute a ristrutturazioni, progettazione dei ruoli, pianificazione finanziaria e ricollocazione devono rientrare nella stessa decisione.
Lunedì, alle nove del mattino, il fondatore di un’azienda osserva tre schermi. Sul primo vede un portafoglio ordini in calo. Sul secondo, le previsioni del costo del personale. Sul terzo, un organigramma con una posizione evidenziata in rosso.
Eliminare quel ruolo sembra risolvere il problema immediato dei margini. Il lavoro collegato a quella posizione, però, non scomparirà con la stessa facilità.
I dati del CBS danno una dimensione nazionale a questa riunione tutt’altro che insolita. La quota di dipendenti che indicano ragioni economico-aziendali o un conflitto di lavoro come motivo principale dell’uscita è passata dal 4,9% nel 2022 all’8,1% nel 2025. L’aumento riguarda soprattutto riduzioni, riorganizzazioni e conflitti, più che i fallimenti.
È il segnale di interventi più tempestivi. Un numero crescente di datori di lavoro modifica capacità, costi o struttura organizzativa prima di arrivare a un dissesto formale. Può essere una scelta di gestione responsabile. Ma può anche trasformarsi in una costosa improvvisazione quando numeri, ruoli e persone non raccontano la stessa storia.
La pressione è reale, ma non uniforme
Il mercato del lavoro olandese sta rallentando. Nell’agosto 2026 la disoccupazione era al 4,0%, pari a 408.000 persone. Ciò non significa, tuttavia, che le aziende possano presumere di riuscire a ricostruire facilmente una squadra in futuro.
Alla fine del secondo trimestre restavano ancora 375.000 posti vacanti: 95 offerte di lavoro ogni 100 disoccupati.
Questo squilibrio conta. Un’impresa può avere una capacità amministrativa eccessiva e, allo stesso tempo, troppo pochi tecnici. Un ristorante può aver bisogno di ridurre le ore nei giorni feriali, ma continuare a faticare per coprire i fine settimana. Un’azienda manifatturiera può eliminare un turno e proteggere lo specialista che mantiene in funzione un macchinario essenziale.
Le statistiche nazionali non possono prendere queste decisioni. Spetta alla direzione stabilire quale lavoro sia davvero diminuito, quali attività saranno trasferite e quali conoscenze l’azienda non possa permettersi di perdere.
Un generico richiamo all’incertezza economica non basta. Portafoglio ordini, margini, carico di lavoro e nuova struttura organizzativa devono sostenere un’unica ricostruzione coerente.
Un ruolo vale più del suo costo mensile
Il fondatore davanti ai tre schermi può vedere un risparmio salariale annuo. La prima domanda, però, è dove finirà il lavoro.
Sarà assorbito da un altro dipendente? L’azienda finirà per riacquistare la stessa capacità sotto forma di straordinari, lavoro interinale o consulenza esterna? Le fatture partiranno più tardi, i clienti dovranno attendere più a lungo o i dirigenti passeranno le serate a sbrigare incombenze amministrative?
È qui che una decisione sul costo del personale diventa una decisione che coinvolge l’intera azienda. Il risparmio deve essere confrontato con indennità di transizione, termini di preavviso, ferie non godute, consulenza, passaggio di consegne e perdita temporanea di produttività.
Spesso le uscite di cassa precedono i benefici della riduzione del costo mensile del personale. Esiste inoltre un costo legato al mercato. Se la domanda riprende, l’azienda potrebbe dover cercare di nuovo le stesse competenze in un mercato del lavoro che, per molte professionalità, resta teso.
Eliminare una posizione può essere ragionevole. Eliminare capacità senza comprenderne il contributo è un’altra cosa.
La domanda inevitabile è semplice: che cosa siamo disposti ad accettare o a rinviare eliminando questo ruolo? E quali conseguenze avrà questa scelta su liquidità, persone, conformità normativa e servizio al cliente?
Il percorso occupazionale segue il disegno aziendale
Se il dipendente non accetta la cessazione del rapporto, per un licenziamento dovuto a ragioni economico-aziendali il datore di lavoro deve generalmente ottenere l’autorizzazione dell’UWV. Il contratto collettivo applicabile può prevedere, in alternativa, una commissione di licenziamento indipendente.
L’UWV richiede al datore di lavoro di spiegare perché vengono meno determinati posti, quali posizioni siano interessate e perché i licenziamenti siano necessari. Motivazione commerciale e organizzazione proposta devono quindi convergere nello stesso fascicolo.
La selezione non può iniziare dal nome della persona di cui la direzione preferirebbe separarsi. Le norme olandesi impongono di considerare la composizione dell’organico, le funzioni intercambiabili e l’ordine di licenziamento applicabile.
Lavoratori interinali, autonomi, lavoratori a chiamata, dipendenti a tempo determinato e dipendenti a tempo indeterminato non occupano automaticamente la stessa posizione in questa valutazione. La sequenza è importante perché mostra se l’impresa abbia davvero riprogettato la propria capacità o si sia limitata a scegliere una persona.
La ricollocazione va affrontata sin dall’inizio. Il datore di lavoro deve valutare la disponibilità di mansioni adeguate, prevedendo anche la formazione quando opportuno. Se lo stesso lavoro torna a essere disponibile entro 26 settimane, potrebbe essere necessario offrirlo all’ex dipendente.
Un elenco delle posizioni vacanti compilato alla fine del processo difficilmente offre una spiegazione convincente delle precedenti scelte gestionali.
Anche le tempistiche comportano rischi specifici. Se si prevede l’uscita di almeno 20 dipendenti nella stessa area di competenza dell’UWV nell’arco di tre mesi, possono applicarsi le norme sui licenziamenti collettivi.
Colloqui separati e diverse modalità di cessazione non cambiano il quadro sostanziale quando la direzione sta attuando un unico programma di ristrutturazione.
Le conseguenze umane restano nell’azienda
Il CBS ha rilevato che il 31,9% dei dipendenti usciti per ragioni economico-aziendali era disoccupato nel trimestre successivo. Un ulteriore 21,5% si trovava fuori dalla forza lavoro. A distanza di tre mesi, quindi, più della metà non lavorava.
Questo non significa che un datore di lavoro debba conservare ogni posizione. Significa però che chiarezza e condotta contano.
Le persone sono generalmente in grado di capire che una linea di servizio sia stata chiusa, che un cliente sia andato perso o che una funzione sia cambiata. La fiducia viene meno quando la spiegazione commerciale cambia da un incontro all’altro, oppure quando sembra che la persona sia stata scelta prima ancora di definire il lavoro.
Torniamo alla riunione del lunedì: il segno rosso sull’organigramma non dovrebbe rappresentare la prima decisione. La prima decisione riguarda ciò che l’azienda intende smettere di fare, cambiare o proteggere.
Solo allora la direzione potrà valutare con rigore i ruoli, l’impatto finanziario, la selezione e la ricollocazione.
Una ristrutturazione può risanare un’impresa. La sua qualità non si misura soltanto dal costo salariale eliminato, ma anche dall’azienda che rimane.
Prima di eliminare un ruolo, verificate che motivazione aziendale, impatto finanziario, criteri di selezione e possibilità di ricollocazione siano coerenti.
I dati, le fonti e l’analisi di questo articolo sono stati curati da Linda Pavan Geraedts. L’IA non è stata usata per individuare le fonti, costruire la base fattuale o produrre il giudizio analitico. L’IA è stata usata solo come aiuto di redazione. Il testo italiano finale è stato rivisto, corretto e approvato personalmente da Linda Pavan Geraedts prima della pubblicazione.
Riferimenti
- Ontslag om bedrijfseconomische redenen komt vaker voor · Salaris Vanmorgen
- CBS - Business-economic dismissals and post-dismissal outcomes
- CBS - Current labour-market cooling without labour-market slack
- CBS - Vacancies and continuing recruitment pressure
- CBS - Business pressure, confidence and uncertainty
- CBS - Bankruptcies as a limited but rising component
- UWV - Evidence, selection order and redeployment in business-economic dismissal
- Rijksoverheid - Dismissal order, collective-dismissal threshold and flexibility reform
