De AFM wil dat verzekeraars naar uitkomsten kijken en een soepel proces niet verwarren met klantbelang.
A Een klant sluit tijdens de online aankoop van een telefoon meteen een verzekering af. Het aanbod verschijnt op het juiste moment, accepteren kost één klik en betalen gaat moeiteloos. De klantreis krijgt een goede tevredenheidsscore. Maanden later ontdekt de klant dat de dekking overlapt met een bestaande polis, of dat een belangrijke uitsluiting nauwelijks aandacht heeft gekregen.
Niets aan de aankoop voelde ingewikkeld. Precies daarin zit de spanning.
Op 27 oktober 2026 publiceerde de Autoriteit Financiële Markten haar bevindingen over de manier waarop verzekeraars het klantbelang verankeren in hunorganisatie en dagelijkse besluitvorming. Verzekeraars voerden zelfevaluaties uit, waarna de AFM de informatie tijdens kantoorbezoeken toetste. Het onderzoek bestreek de klantreis, digitalisering en AI, en de organisatiecultuur.
De boodschap is duidelijk. Verzekeraars moeten in hun beleid én in de dagelijkse praktijk onderscheid maken tussen klantbelang en klanttevredenheid.
Gemak verdient waardering. Klanten stellen snelle antwoorden, duidelijke schermen en bereikbare medewerkers op prijs. Maar een prettige klantreis zegt alleen hoe iemand een proces heeft ervaren. Klantbelang stelt een moeilijkere vraag: waren het product, de prijs, de uitleg en de uiteindelijke uitkomst werkelijk in het belang van die klant?
De maatstaf kan de beslissing verhullen
Klanttevredenheid blijft een bruikbare indicator. Zij kan laten zien of een serviceteam de telefoon snel opneemt en of klanten een online proces duidelijk vinden. Het probleem begint wanneer het management die cijfers als het hele verhaal beschouwt.
De klachtencijfers van de AFM laten zien waarom één dashboard niet volstaat. In 2025 meldden 170 verzekeringsaanbieders ongeveer 121.000 klachten, 3,2% minder dan een jaar eerder. De gemiddelde afhandeltijd daalde van 19,4 naar 15,5 dagen.
Dat zijn waardevolle verbeteringen. Tegelijkertijd steeg het aantal klachten over schadeverzekeringen met 5,1% en het aantal klachten over rechtsbijstandverzekeringen met 24,8%. Een onderneming kan een klacht snel sluiten zonder de onderliggende tekortkoming weg te nemen. Ook kunnen klanten buiten beeld blijven wanneer zij besluiten dat het aanvechten van een claim, uitsluiting of geschil te veel tijd kost.
Dezelfde spanning is zichtbaar bij digitaal afrekenen. In juli 2026 onderzocht de AFM 22 online omgevingen waarin embedded insurance werd aangeboden. De toezichthouder trof opvallende aanbiedingen, herhaalde aansporingen, minder zichtbare weigeropties, sociale bewijskracht en tijdsdruk aan die klanten richting het afsluiten van een verzekering konden sturen.
Informatie over kosten, looptijd, beperkingen en overlap met bestaande verzekeringen was vaak moeilijker te vinden dan informatie over de voordelen. De klant die bij een telefoon een verzekering koopt, kan de aankoop nog steeds als eenvoudig beoordelen. De verzekeraar moet vaststellen of die keuze ook voldoende geïnformeerd tot stand is gekomen.
Goede frictie kan de klant beschermen
Veel ondernemingen zijn erop gericht frictie weg te nemen. Productteams meten conversie. Serviceteams meten wachttijden. Schadeteams volgen snelheid en afsluiting. Digitale teams streven naar minder telefoontjes en minder handmatig werk.
Deze doelstellingen kunnen een onderneming verbeteren. Ze kunnen ook een verkeerde uitkomst efficiënt doen lijken.
Sommige frictie heeft een beschermende functie. Een extra vraag bij acceptatie kan duidelijk maken dat een dekking ongeschikt is. Een waarschuwing kan dubbele verzekering voorkomen. Een zichtbare mogelijkheid om te weigeren kan de conversie verlagen en tegelijk de kwaliteit van de keuze verbeteren. Menselijke beoordeling kan een geautomatiseerde beslissing vertragen, maar ook een uitkomst onderscheppen die medewerkers niet kunnen uitleggen of verdedigen.
Daar moet governance de commerciële besluitvorming binnenkomen. Klantbelang kan niet uitsluitend bij compliance of klachtenbehandeling liggen. Producteigenaren, schadebehandelaars, technologieteams en bestuurders geven ieder mede vorm aan de uiteindelijke klantuitkomst.
Wanneer verkoop-, retentie- of kostendoelstellingen met die uitkomst botsen, moet iemand de bevoegdheid hebben om het proces ter discussie te stellen en verandering af te dwingen. De beslissing moet een bruikbaar spoor achterlaten: welk probleem ontstond, wat de onderneming vaststelde, wie de beslissing nam en wat er veranderde.
De AFM betrekt ook de organisatiecultuur bij deze vraag. Zij wijst op leiderschap, de ruimte voor medewerkers om dilemma’s en fouten te melden en de aandacht voor deze onderwerpen binnen de HR-cyclus. De eerste persoon die een terugkerende tekortkoming ziet, is zelden de bestuurder die maandelijks een dashboard leest.
Het kan de schadebehandelaar zijn die elke middag dezelfde uitsluiting moet uitleggen. Of de servicemedewerker die hoort dat klanten een verlenging verkeerd begrijpen. Een onderneming leert wanneer zulke waarnemingen hun weg naar boven vinden en het proces daadwerkelijk beïnvloeden.
Monitoren is niet hetzelfde als weten
De AFM trekt een belangrijke grens tussen het monitoren van beleid en het beoordelen of dat beleid werkt. Monitoring kan aantonen dat medewerkers geautomatiseerde uitkomsten hebben gecontroleerd wanneer de procedure dat voorschreef. Evaluatie vraagt of die controles het risico voor klanten daadwerkelijk hebben verkleind en zorgvuldige resultaten hebben opgeleverd zonder onnodige vertraging.
Een uitgevoerde controle is niet automatisch een nuttige controle.
AI maakt dit onderscheid urgenter. De AFM signaleert het gebruik van AI bij productontwikkeling, informatieverstrekking, acceptatie en schadeafhandeling. Gebrekkige regels, vertekende data of onjuiste gegevens kunnen klanten raken. Afwijzingen en premieverhogingen moeten nog altijd zo kunnen worden uitgelegd dat zowel de klant als de medewerker de redenering kan volgen.
Voor het management is de praktische toets eenvoudig. Kan de onderneming één klantreis reconstrueren? Welke informatie ging het proces in? Welke regel of welk model bepaalde de uitkomst? Kon een medewerker ingrijpen? Zijn uitzonderingen vastgelegd? Bereikte een terugkerend patroon het juiste managementniveau? Heeft iemand het gecorrigeerd?
Dit is geen administratie om de administratie. Het voorkomt dat versnipperde systemen kostbare verrassingen veroorzaken. Wanneer product, schade, service en technologie ieder slechts een deel van het verhaal bezitten, leidt een klantgeschil of vraag van de toezichthouder op het slechtst mogelijke moment tot handmatig werk.
Een late correctie kan systeemwijzigingen, klantcommunicatie, personeelstraining, dossieronderzoek en herstelmaatregelen vereisen. Eerder toetsen is vaak goedkoper, omdat drukpunten worden ontdekt voordat zij uitgroeien tot een breder operationeel probleem.
Klantbelang heeft een eigenaar nodig
De AFM-publicatie van oktober is een toezichtsignaal over het volwassenheidsniveau dat van verzekeraars wordt verwacht. Schriftelijke intenties zijn slechts het begin. Ondernemingen moeten de uitvoering monitoren, de effecten beoordelen en het proces verbeteren wanneer klantuitkomsten daarom vragen.
Een zinvolle managementbeoordeling kan beginnen bij één klantreis waarin snelheid, verkoop of automatisering zwaar weegt. Zet de tevredenheidsscore naast signalen van onbegrip, opzegging, herhaald contact, handmatige correcties, geschillen of dubbele dekking. Vraag medewerkers vervolgens waar het klantbelang botst met hun doelstellingen.
Ook leveranciers horen bij dat gesprek wanneer hun software, data, callcenterwerk of schadeprocessen de klantreis beïnvloeden. Verzekeraars hebben rapportages nodig waarmee zij werkelijke klantuitkomsten kunnen begrijpen, terugkerende tekortkomingen kunnen herkennen en actie kunnen ondernemen.
De klant die bij een nieuwe telefoon een verzekering afsluit, zou de governancestructuur van de verzekeraar niet hoeven te begrijpen. Die verantwoordelijkheid ligt binnen de onderneming.
Het Nederlandse toezicht wijst op een eenvoudige discipline: verwar een soepel moment niet met een deugdelijke uitkomst.
Een tevreden klant verdient het om gehoord te worden. Een goed bediende klant vraagt om meer: een beslissing die de onderneming kan begrijpen, ter discussie kan stellen en kan verantwoorden.
Als uw klantreizen vooral gemak belonen zonder de uitkomsten te toetsen, kunnen wij helpen het klantbelang in governance en besluitvorming te verankeren.
De data, bronnen en analyse achter dit artikel zijn uitgevoerd door Paolo Maria Pavan. AI is niet gebruikt om bronnen te identificeren, de feitelijke basis op te bouwen of het analytische oordeel te vormen. AI is alleen gebruikt als schrijfhulp. De uiteindelijke Nederlandse tekst is persoonlijk beoordeeld, bewerkt en goedgekeurd door Paolo Maria Pavan vóór publicatie.
Bronnen
- Maak expliciet onderscheid tussen klantbelang en klanttevredenheid
- Autoriteit Financiële Markten - Governance beyond commercial incentives
- Autoriteit Financiële Markten - Complaints data versus actual customer outcomes
- Autoriteit Financiële Markten - Digital choice environments and embedded insurance
- Autoriteit Financiële Markten - AI, personalisation and explainable customer outcomes
- Ondernemersplein - AI transparency obligations
- Autoriteit Financiële Markten - Customer attention and financial capability
