L’AFM invita gli assicuratori a valutare i risultati, senza confondere un servizio fluido con l’interesse del cliente.
A Un cliente aggiunge un’assicurazione mentre acquista un telefono online. L’offerta compare al momento giusto, basta un clic per accettarla e il pagamento non presenta ostacoli. Il percorso ottiene un buon punteggio di soddisfazione. Mesi dopo, il cliente scopre che la copertura si sovrappone a una polizza già esistente o che un’esclusione importante era stata segnalata con scarsa evidenza.
Durante l’acquisto nulla è sembrato complicato. È proprio qui che nasce la tensione.
Il 27 ottobre 2026, l’Autorità olandese per i mercati finanziari ha pubblicato i risultati di un’indagine sul modo in cui gli assicuratori integrano l’interesse del cliente nell’organizzazione e nelledecisioni quotidiane. Le compagnie hanno compilato questionari di autovalutazione e l’AFM ha verificato le informazioni attraverso visite presso le loro sedi. L’esame ha riguardato il percorso del cliente, la digitalizzazione e l’intelligenza artificiale, nonché la cultura organizzativa.
Il messaggio è diretto. Gli assicuratori devono distinguere l’interesse del cliente dalla sua soddisfazione, sia nelle politiche aziendali sia nel lavoro quotidiano.
La semplicità merita attenzione. I clienti apprezzano risposte rapide, schermate chiare e personale facilmente raggiungibile. Un percorso piacevole, tuttavia, descrive soltanto come il cliente ha vissuto un processo. L’interesse del cliente impone una domanda più difficile: il prodotto, il prezzo, le spiegazioni e il risultato finale hanno davvero risposto alle sue esigenze?
La metrica può nascondere la decisione
La soddisfazione del cliente resta un indicatore utile. Può mostrare se il servizio risponde rapidamente alle chiamate o se il processo online risulta chiaro. Il problema nasce quando la direzione tratta questi dati come se raccontassero l’intera storia.
I dati sui reclami pubblicati dall’AFM spiegano perché un solo cruscotto non basta. Nel 2025, 170 operatori assicurativi hanno segnalato circa 121.000 reclami, il 3,2% in meno rispetto all’anno precedente. Il tempo medio di gestione è sceso da 19,4 a 15,5 giorni.
Sono miglioramenti significativi. Nello stesso periodo, però, i reclami relativi alle assicurazioni danni sono aumentati del 5,1% e quelli sulla tutela legale del 24,8%. Un’impresa può chiudere rapidamente un reclamo senza eliminare il problema che lo ha causato. Può inoltre perdere di vista i clienti che rinunciano a contestare un sinistro, un’esclusione o una controversia perché ritengono che richieda troppo tempo.
La stessa tensione emerge nel checkout digitale. Nel luglio 2026, l’AFM ha esaminato 22 ambienti online che proponevano assicurazioni integrate. Ha riscontrato offerte molto evidenti, richieste ripetute, opzioni di rifiuto meno visibili, meccanismi di riprova sociale e pressioni temporali capaci di orientare il cliente verso l’acquisto della copertura.
Le informazioni su costi, durata, limitazioni e possibili sovrapposizioni con polizze esistenti erano spesso meno accessibili rispetto ai vantaggi. Chi acquista un’assicurazione insieme al telefono può comunque dichiarare che il processo è stato semplice. Spetta all’assicuratore stabilire se la scelta sia stata anche adeguatamente informata.
Un attrito utile può proteggere il cliente
Molte imprese si allenano a eliminare qualsiasi attrito. I team di prodotto misurano la conversione. Il servizio clienti misura i tempi di attesa. Chi gestisce i sinistri controlla rapidità e chiusure. I team digitali cercano di ridurre le telefonate e il lavoro manuale.
Questi obiettivi possono migliorare l’attività. Possono anche far apparire efficiente un risultato sbagliato.
Alcuni ostacoli hanno una funzione utile. Una domanda aggiuntiva in fase di accettazione può rivelare che la copertura non è adatta. Un avvertimento può evitare una doppia assicurazione. Un’opzione di rifiuto ben visibile può ridurre la conversione ma migliorare la qualità della scelta. Il controllo umano può rallentare una decisione automatizzata, ma anche intercettare un risultato che il personale non saprebbe spiegare o difendere.
È qui che la governance deve entrare nelle decisioni commerciali. L’interesse del cliente non può essere affidato soltanto alla compliance o alla gestione dei reclami. Responsabili di prodotto, gestori dei sinistri, team tecnologici e amministratori contribuiscono tutti al risultato finale per il cliente.
Quando gli obiettivi di vendita, fidelizzazione o contenimento dei costi entrano in conflitto con quel risultato, qualcuno deve avere l’autorità necessaria per contestare il processo e imporre una modifica. La decisione deve lasciare una traccia utilizzabile: quale problema è emerso, che cosa ha accertato l’impresa, chi ha deciso e che cosa è cambiato.
L’AFM include anche la cultura organizzativa in questa valutazione. Richiama il ruolo della leadership, lo spazio concesso ai dipendenti per segnalare dilemmi ed errori e l’attenzione dedicata a questi temi nel ciclo delle risorse umane. La prima persona a notare una debolezza ricorrente raramente è il consigliere che legge un cruscotto mensile.
Può essere l’addetto ai sinistri costretto a spiegare ogni pomeriggio la stessa esclusione. Oppure il dipendente del servizio clienti che sente ripetutamente interpretazioni errate di un rinnovo. Un’impresa impara quando queste osservazioni riescono a risalire l’organizzazione e a modificare il processo.
Monitorare non significa sapere
L’AFM traccia una distinzione importante tra monitorare una politica e valutare se funziona. Il monitoraggio può dimostrare che i dipendenti hanno controllato gli esiti automatizzati quando la procedura lo richiedeva. La valutazione chiede invece se quei controlli abbiano ridotto il rischio per il cliente e prodotto risultati accurati senza ritardi inutili.
Un controllo completato non è automaticamente un controllo utile.
L’intelligenza artificiale rende questa distinzione ancora più urgente. L’AFM rileva l’impiego dell’AI nello sviluppo dei prodotti, nella comunicazione delle informazioni, nell’accettazione e nella gestione dei sinistri. Regole difettose, dati distorti o informazioni errate possono incidere sui clienti. Il rifiuto di una richiesta e l’aumento di un premio devono comunque poter essere spiegati in modo comprensibile sia al cliente sia al dipendente.
Per la direzione, la verifica pratica è semplice. L’impresa è in grado di ricostruire un singolo percorso del cliente? Quali informazioni sono entrate nel processo? Quale regola o modello ha determinato il risultato? Un dipendente poteva intervenire? Le eccezioni sono state registrate? Un problema ricorrente ha raggiunto il livello dirigenziale corretto? Qualcuno lo ha risolto?
Non si tratta di produrre documenti fini a sé stessi. Si tratta di evitare che sistemi frammentati generino sorprese costose. Quando prodotto, sinistri, assistenza e tecnologia custodiscono ciascuno soltanto una parte della storia, una controversia con un cliente o una richiesta dell’autorità di vigilanza crea lavoro manuale proprio nel momento peggiore.
Una correzione tardiva può richiedere modifiche ai sistemi, comunicazioni ai clienti, formazione del personale, revisioni dei fascicoli e misure di rimedio. Verificare prima costa spesso meno, perché permette di individuare la pressione prima che diventi un problema operativo più ampio.
L’interesse del cliente ha bisogno di un responsabile
La pubblicazione dell’AFM di ottobre è un segnale di vigilanza sul livello di maturità atteso dagli assicuratori. Le intenzioni scritte sono soltanto l’inizio. Le imprese devono monitorare l’esecuzione, valutarne gli effetti e migliorare il processo quando i risultati per il cliente lo richiedono.
Una verifica utile da parte della direzione può partire da un percorso nel quale velocità, vendite o automazione abbiano un peso reale. Il punteggio di soddisfazione va affiancato agli indizi di incomprensione, cancellazione, contatti ripetuti, interventi correttivi, controversie o doppie coperture. Occorre poi chiedere al personale dove l’interesse del cliente entri in conflitto con i suoi obiettivi.
Anche i fornitori devono partecipare alla discussione quando software, dati, attività di call center o processi di gestione dei sinistri influenzano il percorso. Gli assicuratori hanno bisogno di una reportistica che consenta loro di comprendere i risultati effettivi per i clienti, individuare debolezze ricorrenti e intervenire.
Chi acquista un’assicurazione insieme a un nuovo telefono non dovrebbe essere tenuto a comprendere la struttura di governance della compagnia. È l’impresa che deve farsi carico di questa complessità.
La vigilanza olandese indica una disciplina semplice: non confondere un momento privo di ostacoli con un risultato corretto.
Vale la pena ascoltare un cliente soddisfatto. Ma per servirlo davvero occorre qualcosa di più: una decisione che l’impresa sappia comprendere, mettere in discussione e sostenere.
Se i vostri percorsi premiano la semplicità senza verificare i risultati, possiamo aiutarvi a integrare l’interesse del cliente nella governance e nelle decisioni.
I dati, le fonti e l’analisi di questo articolo sono stati curati da Paolo Maria Pavan. L’IA non è stata usata per individuare le fonti, costruire la base fattuale o produrre il giudizio analitico. L’IA è stata usata solo come aiuto di redazione. Il testo italiano finale è stato rivisto, corretto e approvato personalmente da Paolo Maria Pavan prima della pubblicazione.
Riferimenti
- Maak expliciet onderscheid tussen klantbelang en klanttevredenheid
- Autoriteit Financiële Markten - Governance beyond commercial incentives
- Autoriteit Financiële Markten - Complaints data versus actual customer outcomes
- Autoriteit Financiële Markten - Digital choice environments and embedded insurance
- Autoriteit Financiële Markten - AI, personalisation and explainable customer outcomes
- Ondernemersplein - AI transparency obligations
- Autoriteit Financiële Markten - Customer attention and financial capability
