Dopo un’acquisizione, per eliminare un ruolo non basta ridisegnare l’organigramma.
Immaginiamo il primo lunedì dopo un’acquisizione. Il nuovo proprietario vuole un’unica direzione centralizzata. I responsabili locali perderanno alcune attribuzioni, l’amministrazione passerà alla sede centrale e, col tempo, il costo del personale dovrebbe ridursi. Sulla carta, il cambiamento appare lineare. Intorno al tavolo, molto meno. Qualcuno dovrà comunicare a un dipendente che nella nuova struttura non c’è più posto per il suo ruolo.
L’attuale quadro UWV sui licenziamenti per ragioni economico-organizzative mette a fuoco la vera questione. Il datore di lavoro deve spiegare perché il lavoro viene meno in modo strutturale, perché il licenziamento è necessario, con quale criterio è stato determinato l’ordine degli esuberi e perché non è possibile una ricollocazione adeguata. Anche la formazione può rientrare in questa valutazione.
Così, una slide convincente sull’acquisizione si trasforma in una complessa questione giuslavoristica. Il lavoro è davvero scomparso oppure è stato semplicemente assegnato a qualcun altro?
L’organigramma è solo il punto di partenza
La centralizzazione può essere una scelta imprenditoriale del tutto razionale. L’acquirente può accorpare risorse umane, marketing, manutenzione, finanza o direzione di più sedi. Le regole UWV del luglio 2025 riconoscono che, dopo un trasferimento d’azienda, l’acquirente può avere autonome ragioni organizzative per unire diversi reparti.
Il trasferimento di un’attività non può, di per sé, giustificare il licenziamento dei dipendenti. Una modifica economica, tecnologica od organizzativa fondata su motivi autonomi può invece sostenerlo, purché siano soddisfatte le condizioni di legge. Neppure una compravendita di azioni costituisce automaticamente un trasferimento d’azienda. Sono la struttura dell’operazione e la realtà operativa a determinare il percorso giuridico applicabile.
Per un piccolo datore di lavoro, la difficoltà pratica è un’altra. Il lavoro raramente scompare con la stessa precisione con cui una casella viene cancellata dall’organigramma. Le mansioni di un direttore possono essere ripartite tra un responsabile regionale, un addetto alla finanza e il proprietario. Un responsabile locale può perdere poteri decisionali, continuando però a gestire problemi del personale, fornitori e pianificazione settimanale.
A mio avviso, questa è una prova di onestà manageriale. Il datore di lavoro deve descrivere che cosa è cessato, che cosa è stato trasferito e che cosa è rimasto. Se nessuno riesce a farlo senza cambiare versione a metà conversazione, probabilmente la riorganizzazione non è ancora pronta per tradursi in una decisione sul personale.
I titoli contano meno del lavoro quotidiano
Nel determinare l’ordine dei licenziamenti, la normativa olandese impone al datore di lavoro di individuare le categorie di funzioni intercambiabili. UWV non si ferma alla denominazione del ruolo. Contano il contenuto della funzione, le conoscenze e competenze richieste, il livello, la retribuzione e la natura temporanea o strutturale del lavoro.
È qui che la normale documentazione aziendale acquista importanza. Le descrizioni delle mansioni sono utili, ma lo sono anche i poteri di firma, le linee gerarchiche, i livelli salariali, i diritti di accesso e l’effettiva ripartizione delle responsabilità. Anche gli annunci di lavoro possono essere rilevanti. Un’impresa che dichiara soppresso un ruolo direttivo e, nel frattempo, pubblicizza mansioni analoghe con un titolo più moderno solleva una domanda evidente.
Torniamo alla riunione del lunedì mattina. L’acquirente definisce un dipendente “direttore” e un altro “manager”. La distinzione sembra netta, finché non emerge che entrambi approvano i turni, negoziano con i fornitori e coordinano lo stesso gruppo. Al tempo stesso, titoli simili possono nascondere livelli diversi di autorità, competenza specialistica e responsabilità. Le etichette non risolvono il confronto.
Le risorse umane non dovrebbero lavorare da sole. La finanza sa dove sono stati spostati i costi. L’amministrazione del personale conosce le condizioni contrattuali che sono cambiate. Le funzioni operative sanno chi svolge concretamente le attività. Il proprietario conosce il modello che intende realizzare. Tutti dovrebbero descrivere la stessa impresa.
La ricollocazione segue il gruppo reale
La scomparsa di un ruolo non conclude la valutazione. Il datore di lavoro deve verificare, entro un periodo ragionevole, la possibilità di una ricollocazione adeguata. Ai sensi dell’Ontslagregeling, la ricerca comprende i posti attualmente vacanti, quelli che si prevede si libereranno e, alle condizioni previste dalla legge, alcune posizioni occupate da lavoratori temporanei, interinali, a chiamata, distaccati o autonomi.
Se il datore di lavoro fa parte di un gruppo, devono essere prese in considerazione anche le posizioni adeguate presenti nelle altre società del gruppo. L’idoneità dipende dalla formazione, dall’esperienza e dalle capacità del dipendente. La ricerca non può fermarsi alla società che gestisce la busta paga soltanto perché quel confine è amministrativamente più comodo.
Questo aspetto assume particolare rilievo dopo una centralizzazione. Trasferire attività a un team condiviso può ampliare, in concreto, l’area entro la quale occorre cercare ruoli adeguati. La stessa acquisizione pensata per eliminare duplicazioni può far emergere posti vacanti altrove nel gruppo.
Anche la tempistica richiede attenzione. In generale, il dipendente è protetto dal licenziamento durante i primi due anni di malattia. Rijksoverheid spiega che questo divieto normalmente non impedisce il licenziamento quando la malattia inizia dopo la presentazione della domanda a UWV. L’eccezione non stabilisce, però, se la ragione economico-organizzativa sia fondata. Mostra piuttosto perché date, decisioni e comunicazioni debbano formare una cronologia coerente.
Il risparmio deve reggere al calcolo completo
Spesso i proprietari calcolano per primo il risparmio annuo sullo stipendio. Io partirei da una cifra più ampia. Retribuzione durante il preavviso, indennità di transizione, consulenza, formazione, selezione di nuovo personale ed eventuali contenziosi incidono tutti sulla liquidità. Lo stesso vale per il tempo che la direzione dovrà dedicare a ricostruire decisioni mai documentate correttamente.
Le linee guida UWV precisano inoltre che, se entro 26 settimane torna disponibile il lavoro svolto in precedenza, il datore di lavoro può essere tenuto a offrire al dipendente licenziato la possibilità di rientrare. Anche i mesi successivi al licenziamento fanno quindi parte della storia della riorganizzazione. Le assunzioni successive dovrebbero essere coerenti con il modello operativo presentato in precedenza dall’impresa.
Una verifica interna sensata può restare molto concreta. Disegnate l’organizzazione prima e dopo il cambiamento. Annotate chi lo ha approvato e perché. Collegate ogni responsabilità eliminata alla sua nuova destinazione. Confrontate le mansioni effettive, non i titoli. Esaminate i posti vacanti nell’intero gruppo rilevante. Infine, verificate che questo quadro coincida con buste paga, budget, selezione del personale e poteri di firma.
Questi passaggi non risolvono il singolo caso giuridico. Fanno però qualcosa di altrettanto utile per chi guida l’impresa: portano alla luce le contraddizioni prima che debbano individuarle un dipendente, UWV o un giudice.
La conversazione umana del lunedì mattina resterà difficile. Una documentazione accurata non renderà indolore la perdita del lavoro. Può però garantire che il datore di lavoro parli con chiarezza, comprenda la propria decisione e ne abbia previsto i costi. Dopo un’acquisizione, non si tratta di burocrazia accessoria alla riorganizzazione. È parte della verifica che la riorganizzazione sia reale.
Se state preparando una riorganizzazione dopo un’acquisizione, verificate prima che modello operativo, valutazione giuslavoristica e conseguenze finanziarie siano coerenti.
I dati, le fonti e l’analisi di questo articolo sono stati curati da Linda Pavan Geraedts. L’IA non è stata usata per individuare le fonti, costruire la base fattuale o produrre il giudizio analitico. L’IA è stata usata solo come aiuto di redazione. Il testo italiano finale è stato rivisto, corretto e approvato personalmente da Linda Pavan Geraedts prima della pubblicazione.
Riferimenti
- Ontslag om bedrijfseconomische redenen - geen herstel arbeidsovereenkomst · Salaris Vanmorgen
- UWV - Core test for business-economic dismissal
- UWV - Comparable functions and dismissal sequence
- Wettenbank - Redeployment within the undertaking and group
- UWV - Acquisition, transfer of undertaking, and post-acquisition reorganisation
- Rijksoverheid - Illness after the UWV application
- Rijksoverheid - Judicial review following a UWV route
- Wettenbank
