Un contabile chiede quando arriveranno i documenti ancora mancanti. Segue un sollecito del CBS. Un manager, valutato poco prima come una risorsa valida, comincia improvvisamente a sembrare meno affidabile agli occhi dell’azienda. Qualcuno apre i registri di sistema, confronta gli orari di accesso conl’orario contrattuale e trova quella che appare una risposta incontestabile.
La vicenda si è conclusa male in una societ à tecnologica di 20 dipendenti. Il District Court of The Hague ha dichiarato giuridicamente invalido il licenziamento in tronco del responsabile finanza e IT. Il datore di lavoro aveva esaminato di nascosto i suoi dati di accesso e disconnessione dal 20 gennaio al 20 febbraio 2026, per poi licenziarlo il 23 febbraio.
Secondo il tribunale, in quelle circostanze l’indagine riservata aveva violato l’AVG. I registri degli accessi , inoltre, offrivano una base troppo limitata per concludere che il dipendente avesse lavorato in modo strutturalmente e significativamente inferiore alle ore concordate.
Il fascino dell’orario registrato
I dati digitali sembrano affidabili perché sono precisi. Il sistema indica le 8.47, non «intorno alle nove». Questa precisione può far apparire definitiva una conclusione gestionale che, in realtà, resta incerta.
Un sistema registra l’evento per cui è stato progettato. Un accesso dimostra che qualcuno è entrato nel sistema. Il lavoro può però essere iniziato prima, proseguito dopo la disconnessione o svolto in una riunione, al telefono, in un documento di pianificazione o mentre si prendeva una decisione lontano dallo schermo.
La distinzione è decisiva nei ruoli finanziari, IT e manageriali. Il lavoro si sposta tra schermi, conversazioni, documenti e riflessione. Quanto più una posizione è autonoma, tanto meno è utile trattare l’attività visibile nel sistema come se coincidesse con l’intera giornata lavorativa.
In questo caso il datore di lavoro aveva inizialmente contestato almeno 29 ore non lavorate. Una successiva analisi forense ne aveva calcolate 27. Entrambi i conteggi coprivano circa quattro settimane e mezzo e si basavano sui dati di accesso e disconnessione. Per il tribunale, quella misurazione era troppo limitata rispetto alla conclusione che l’azienda ne aveva tratto.
Una preoccupazione può essere del tutto legittima. I documenti possono arrivare in ritardo. Un cliente può essere in attesa. Un manager può essere difficile da raggiungere. L’errore gestionale nasce quando a un unico segnale tecnico si chiede di rispondere a tutto: se esiste un problema, chi lo ha causato, che cosa è successo e se il licenziamento sia una reazione adeguata.
Il confronto fa parte del controllo
Il tribunale ha indicato un percorso più rigoroso. Prima di esaminare i dati di sistema del dipendente, il datore di lavoro avrebbe dovuto parlargli. L’e-mail di sollecito e il richiamo del CBS avevano generato una preoccupazione, ma non avevano ancora dimostrato né una scadenza mancata né l’interruzione di un processo essenziale.
Alcuni imprenditori considerano il confronto la via debole. È più corretto considerarlo un accertamento dei fatti. Serve a verificare se le aspettative fossero chiare, se i carichi di lavoro fossero cambiati o se fosse stato utilizzato un altro sistema. Offre inoltre alla direzione la possibilità di individuare il lavoro da completare e lo standard applicabile.
Non è indulgenza. È gestione.
Il rischio aumenta quando la stessa persona che sospetta un problema seleziona i dati, li interpreta e decide la sanzione. In un’azienda di 20 persone, tutte queste decisioni possono essere prese attorno allo stesso tavolo. La rapidità può sembrare efficienza, mentre nessuno si ferma a chiedere se il dato misuri davvero il lavoro che la direzione intende valutare.
I confini sull’uso dei dati dei dipendenti vanno definiti prima che nasca una controversia. Rijksoverheid ricorda che le organizzazioni devono trattare con attenzione i dati personali e spiegare quali dati detengono e per quali finalità li utilizzano.
Quando esiste un works council, l’articolo 27 del Works Councils Act attribuisce a questo organo un ruolo di consenso sugli accordi relativi al trattamento dei dati dei dipendenti, alla valutazione del personale e ai sistemi in grado di monitorare presenza, comportamento o prestazioni. Di norma, un’azienda ha bisogno di un works council quando impiega almeno 50 persone.
Le imprese più piccole possono avere meno passaggi formali. Anche per loro restano utili risposte semplici: quali dati vengono raccolti, perché esistono, chi può consultarli e se possano essere utilizzati in una decisione sulla performance o disciplinare.
Il costo di una decisione sbagliata
Il tribunale ha condannato il datore di lavoro a pagare €11.544,34 per la cessazione irregolare, €12.066,95 a titolo di indennità di transizione e €60.000 di equo risarcimento. I tre importi principali ammontano complessivamente a €83.611,29.
Per un’azienda di 20 dipendenti non è una semplice nota a margine del diritto del lavoro. La liquidità esce dall’impresa mentre il problema operativo originario resta irrisolto. Il management dedica tempo alla controversia. Le paghe gestiscono l’uscita. Le competenze se ne vanno senza un passaggio di consegne adeguato e l’azienda potrebbe dover ricostituire comunque la capacità operativa.
Il punto pesa ancora di più nel mercato del lavoro olandese. Il CBS ha registrato 375.000 posti vacanti nel secondo trimestre del 2026, pari a 95 posizioni aperte ogni 100 persone disoccupate. La pressione sulle assunzioni si è ridotta rispetto al picco, ma le aziende continuano a contendersi persone in grado di assumersi rapidamente responsabilità.
Un’uscita affrettata può quindi costare due volte. Prima si paga la decisione sbagliata, poi si paga di nuovo per ricostruire la capacità operativa.
Le domande da porsi prima di agire
La risposta utile non è una policy di controllo più articolata né una sorveglianza più intensa. È un percorso più chiaro che porti dalla preoccupazione alla decisione.
Quando una scadenza sembra saltare, la direzione dovrebbe prima stabilire che cosa era stato promesso, che cosa è stato consegnato e quale effetto abbia avuto il ritardo. La domanda successiva è quali elementi possano chiarire davvero la situazione. Se i dati di sistema sono rilevanti, occorre comprenderne finalità e limiti prima di trarre conclusioni.
Una seconda persona dovrebbe mettere alla prova una decisione grave sul rapporto di lavoro. Può essere un consulente esterno, un altro amministratore o il collega responsabile di paghe e risorse umane. L’obiettivo non è rallentare ogni decisione, ma evitare che sospetto, indagine e giudizio diventino un unico movimento senza soluzione di continuità.
Tornando alla scrivania, il sollecito del contabile resta da gestire. I documenti devono ancora essere completati. Ma la prima domanda manageriale non è: «Per quanto tempo questa persona è rimasta collegata?». È: «Che cosa è successo al lavoro, che cosa possiamo accertare correttamente e quale risposta è coerente con i fatti?»
Un orario registrato può avviare l’indagine. Non deve poterla concludere.
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I dati, le fonti e l’analisi alla base di questo articolo sono stati elaborati da Linda Pavan. L’AI non è stata usata per individuare le fonti, costruire la base fattuale o formulare il giudizio analitico qui contenuto. L’AI è stata usata solo come supporto alla redazione. Il testo italiano definitivo è stato rivisto, modificato e approvato personalmente da Linda Pavan prima della pubblicazione.
